7. Anexos
7.2 ESCENARIOS

El análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades representa una fotografía en el presente. Sin embargo, los cambios sociales internos y externos a las organizaciones que ocurren en el tiempo hacen surgir muchas variaciones que inciden en el cumplimiento de sus objetivos. Cuando una institución se enfrenta a múltiples caminos y necesita explorar la incertidumbre asociada a las diferentes alternativas que puede enfrentar, puede recurrir al método de los escenarios. Esta herramienta consiste en una descripción probabilística de situaciones futuras y de cómo se pueden alcanzar ciertas metas o logros a través de una progresión de eventos, partiendo de una situación de base, con lo cual resulta posible estructurar respuestas.

Existen múltiples maneras de utilizar este método. En este documento, los escenarios se plantean de acuerdo al esquema que sigue:

1. Descripción: Es una caracterización breve de la situación de base de la Universidad según las dimensiones de excelencia, sostenibilidad, conectividad y autonomía y democracia interna.
    
2. Indicadores de identificación del escenario: Señala mediante qué variables observables objetivamente puede llegarse a reconocer que éste es el escenario que se está desarrollando.
    
3. Actores: Identifica los actores claves, su condición de ganadores o perdedores frente a la situación actual y el desempeño que realizan en el escenario. (externos: fuera de la Universidad e internos: dentro de la Universidad).

d) Implicaciones de política y acción: Luego de planteado el conjunto de escenarios se hará una reflexión acerca de:

• Desafíos, describe aquellas situaciones que plantean brechas entre la acción actual y las alternativas visualizadas y generan fuertes interrogantes sobre el crecimiento y el desarrollo de la Universidad.
• Respuestas por parte de la Universidad, En la cual se plantean respuestas de la entidad a los desafíos planteados por el entorno y la situación interna.

Alternativas de futuro

Se pueden plantear muchos escenarios, desde los más pesimistas hasta los más optimistas. En este caso se plantean dos de ellos con base en un criterio de realismo. Uno tendencial, el agregado en dispersión y otro optimista, denominado la Universidad en sintonía.

Escenario tendencial: Agregado en dispersión

1. Descripción
   La narración de este escenario es especialmente importante por cuanto es el que actualmente se está desarrollando. Representa la continuación inercial de la situación actual. Da una idea de lo que pudiera ocurrir si se mantiene el patrón de comportamiento vigente, sin cambios significativos hacia el futuro.
    
   Ante todo es necesario reconocer la trayectoria seguida en los últimos años. Las principales y más recientes acciones de la Universidad del Valle se han orientado a la promoción del mejoramiento continuo y a la calidad, a la reestructuración interna (procesos y tecnología), al arreglo financiero (acuerdo bancario, pensiones, estructura) y al ordenamiento de la inversión (agenda estratégica, compras corporativas y ahorros). Como resultados, se han logrado mejores condiciones de viabilidad financiera, se ha definido una política institucional de calidad y acreditación, una política y un proceso de reestructuración organizacional, un proceso de aumento de cobertura mediante nuevas modalidades (jornada ampliada, etc.) y la ampliación de cupos en los programas existentes, la consolidación de un proyecto de modernización tecnológica, la adecuación de la política de regionalización para la conversión de las sedes en seccionales y un ordenamiento progresivo de prioridades institucionales mediante la elaboración de un Proyecto Educativo, una Agenda de Acciones Estratégicas y unos lineamientos para el establecimiento de un Plan de Desarrollo al año 2015.

   Dicho de otra manera, la Universidad del Valle en el período 1999-2003 ha logrado exitosamente, organizar la casa para dar respuesta a los principales problemas estructurales y organizacionales y atender a nuevos problemas y exigencias externas, principalmente de parte de Gobierno Nacional. Este conjunto de medidas académicas ha conllevado una reestructuración del sistema de investigación (nueva normativa, puesta en orden de los proyectos, conformación de grupos) y la organización de la docencia (reglamentación, respuesta a los procesos de acreditación), aunque la extensión y la proyección social se encuentran todavía fraccionada y se puede hacer mucho más en este campo. En el campo administrativo se ha trabajado sobre las estrategias de crecimiento y sostenibilidad a seguir. Sin embargo, el “arreglo de la casa” ha producido intensas reacciones legales y financieras, y conflictos que dificultan la gobernabilidad, afectan la estabilidad y amenazan la continuidad de las decisiones ya tomadas. Si se considerara una extrapolación razonada de esta situación, se encontraría lo siguiente:

   Lo esencial de este escenario es que buena parte de la acción de la Universidad se produce en pequeñas unidades aisladas entre sí y con escasos vínculos con los órganos centrales de dirección de la universidad: las que podrían llamarse “núcleos de excelencia”. Históricamente, en ellas se han definido las propias líneas de trabajo e investigación con relativa independencia de las prioridades de la institución o del entorno.

   Cada grupo trabaja con su gente y no establece usualmente relaciones interdisciplinarias con personas de otras unidades académicas de la universidad. Sin embargo, la Universidad ha ganado un prestigio académico importante a través de la acción de esas unidades académicas, aunque el resto de la Universidad esté por debajo de la calidad de sus resultados. La universidad se constituye entonces en un archipiélago donde coexisten una gran cantidad de núcleos “normales” con una menor cantidad de núcleos de excelencia. La autonomía auto generada de los núcleos de excelencia justifica el nombre del escenario como agregado en dispersión.

   Los asuntos neurálgicos en consecuencia radicarían en la capacidad institucional para retener y mejorar su capital humano y promover al mismo tiempo la diversidad de oferta. Para ello tendría que concentrar la formación y oferta en ciertas áreas de trabajo y aumentar la complementariedad de las unidades académicas, en medio de muchas necesidades y altos costos

2. Indicadores de identificación del escenario tendencial

• Número de programas acreditados y en proceso de renovación, ajuste y renovación curricular.
• Presupuesto destinado a Programas Institucionales de calidad y excelencia.
• Cumplimiento de metas institucionales
• Efectividad en la organización de procesos académico-administrativos.
• Costos e intensidad de conflictos
• Percepción positiva de imagen institucional
• Contactos, contratos, convenios y proyectos con universidades, empresas y entidades del entorno regional, nacional e internacional.
• Direccionamiento de la oferta
• Demanda de servicios institucionales
• Emigración o erosión en su dotación de capital humano (jubilaciones, retiros, etc.).
• Límites selectivos a la entrada de competidores extranjeros en la prestación de servicios de educación en Colombia.
• Las universidades privadas aumentan su nivel académico y presencia regional.

3. Actores

Tabla 12. Participación de los Actores

4. Implicaciones de política y acción

En síntesis, el escenario tendencial ubicaría a la Universidad del Valle como una institución líder en algunos indicadores de investigación y eficiencia en el país, pero probablemente solo en un horizonte de mediano plazo, dado que enfrentan amenazas serias tales como el aumento de la edad de sus profesores titulares y la consiguiente propensión a la jubilación lo mismo que una situación financiera plena de mayores compromisos y restricciones. Por consiguiente, la lógica de funcionar con un esquema tipo “más de lo mismo” no es deseable en un largo período porque las condiciones internas y externas variarían en forma sustancial en los próximos años.

Sin duda, la Universidad del Valle podría lograr mejores resultados de acuerdo con la calidad actual de sus profesores, estudiantes, empleados y trabajadores, pero tendría que desarrollar estrategias, estructuras y herramientas para mejorar la productividad y racionalización de sus recursos, promover los servicios de extensión y mercadeo, fijar y respetar prioridades de investigación por áreas estratégicas, reorganizar la oferta, revitalizar la planta física y la plataforma tecnológica, mejorar la gestión estratégica (dirección, trabajo en equipo), recuperar la imagen y prestigio, la gobernabilidad y la influencia sobre el medio institucional, regional, nacional e internacional, entre otros temas vitales.

Escenario optimista: La Universidad en sintonía

Descripción

En este escenario, la Universidad logra superar el escenario tendencial y avanzar con más claridad hacia la realización de su visión. La excelencia académica se ha difundido en todas las dependencias, a través – por ejemplo – de un análisis y aprendizaje universitario interno de cómo se logró la calidad en los núcleos de excelencia pioneras. Las demás dependencias han transferido a su quehacer las lecciones de la experiencia de esos éxitos aislados iniciales y ahora la Universidad se acerca, no ya a ser un archipiélago, sino un continente de excelencia. La sostenibilidad ha mejorado entrando en un ciclo virtuoso impulsado por la calidad académica y por la conectividad y articulación con pares internacionales y nacionales y los sectores sociales, económicos y gubernamentales. La Universidad se mantiene en sintonía permanente con su entorno interno y externo. Y su mayor gobernabilidad y efectividad administrativa le permite respuestas oportunas y efectivas ante las oportunidades y riesgos que se le presentan. Sus estamentos se relacionan entre si y resuelven sus conflictos a través del diálogo y el respeto a los acuerdos alcanzados, con lo que alcanzan un alto grado de convivencia pacífica. Los factores anteriores le dan a la Universidad del Valle el respeto y la capacidad de liderazgo necesario para participar activamente en la discusión de nuevas políticas públicas para la educación superior y en la generación de propuestas y proyectos movilizadores que contribuyan al crecimiento económico y el desarrollo social de la región.

Indicadores de identificación del escenario

• Capacidad de auto-transformación y auto-renovación en las prácticas académicas y organizativas. Voluntad de poner en marcha las medidas necesarias y construir proyectos efectivos.
• Proceso fuerte de comunicación de las prácticas de excelencia de los grupos y centros de investigación, docentes meritorios, y académicos de trayectoria con reconocimiento nacional e internacional, difusión de mejores prácticas en el uso de tecnologías de información y comunicación.
• Política de talento y desarrollo humano que provea incentivos y reconocimiento académico público para los profesores, empleados y trabajadores, orientados a lograr más compromiso y pertenencia con la institución y retención de los núcleos de excelencia.
• Mejoramiento sustancial de la capacidad de gestión y negociación institucional (cultura jurídica y financiera; anticipación, interpretación y respuesta a factores externos, dirección universitaria, resolución de problemas).
• Cambio de una cultura basada en la resolución de conflictos mediante las vías de hecho, la coerción y el uso de la fuerza a una cultura de prevención y negociación de conflictos mediante el diálogo; de un hábito de tramitar lo urgente a un hábito de pensar y resolver lo importante; cambio de concepción de un gobierno universitario basado en formas tradicionales de hacer política a una concepción profesional de dirección universitaria e Implantación de mecanismos institucionales de solución de conflictos.
• Elevación del perfil institucional, fortalecimiento y consolidación de la oferta y la capacidad de respuesta a las demandas del entorno.
• Política activa de internacionalización y desarrollo regional de la universidad. Puesta en marcha de un observatorio de empleo.
• Liderazgo en exámenes de calidad y proceso de acreditación, definición de modelo de competencias para la formación, programas que atienden sectores específicos al nivel social, gubernamental y empresarial.
• Infraestructura avanzada basada en la red universitaria de alta velocidad, acceso a cuentas electrónicas de todos los estudiantes y otros grupos poblacionales.
• Desarrollo de unidades especializadas para competir con la universidad privada y las universidades virtuales, las universidades corporativas, las empresas con ánimo de lucro y los consorcios por los servicios de posgrado, extensión y educación a lo largo de la vida.

Actores

• En este escenario los actores internos se caracterizan por una actitud de entusiasmo moderado, y por una permanente alerta hacia el cuidado y mejoramiento del ambiente interno y externo, en un entorno caracterizado aún por la escasez de recursos.
• Las dependencias se reconocen a sí mismas como parte integrante y activa de la universidad. Hay un propósito generalizado de aprender de los mejores. La administración promueve el que se dedique tiempo al análisis de las experiencias universitarias más positivas y a los procesos didácticos internos que se puedan derivar de ellas.
• Un equipo de dirección muy fuerte, una masa crítica de profesores, empleados, trabajadores y estudiantes conscientes de la magnitud de los desafíos, emprenden un proceso de reflexión y transformación, agrupados en torno a proyectos estratégicos. El Consejo Superior y el Consejo Académico se involucran de lleno en la labor de orientación y dirección.
  • Los profesores jóvenes contemplan como una posibilidad promisoria el hacer carrera docente dentro de la Universidad. Las jubilaciones se han convertido en un fenómeno manejable tanto a nivel institucional como individual.
  • En el medio externo, las empresas y el público van recuperando la confianza en la institución a medida que las experiencias de interacción dan resultados oportunos y efectivos. Se va abriendo, cada vez más, para la Universidad y para las entidades, la posibilidad de integrar las experiencias didácticas y las profesionales en un proceso que convierte a la región en un gran laboratorio universitario y empresarial.

Implicaciones de política y acción

Este escenario conlleva una fuerte y consciente reorganización de los recursos internos y un replanteamiento casi total de la gestión universitaria. Se requiere el desarrollo de nuevas capacidades institucionales, nuevos modelos mentales acerca de la forma de hacer universidad y de abordar las prácticas culturales de toma de decisiones. Sin embargo, la universidad contiene dentro de sí la energía, la imaginación y las experiencias probadas que permiten considerar que esta transformación no es una posibilidad lejana sino un proceso que implica mucha perseverancia y la voluntad de agrupar y formar la gente que pueda sacar adelante unas prioridades institucionales, en el largo período.

Implicaciones y prioridades institucionales según los escenarios

Conclusiones básicas

Para visualizar las alternativas estratégicas se parte aquí del escenario denominado Agregado en dispersión, considerado el escenario actual y el que marca el comportamiento tendencial-inercial, para así identificar posteriormente qué acciones y eventos pueden conducir desde allí, al escenario deseable Universidad en Sintonía de forma alternativa, dependiendo de las condiciones del entorno, la efectividad de la gestión universitaria y del tipo de decisiones que se asuman.

De acuerdo con el análisis de los escenarios es fundamental alertar a la comunidad universitaria acerca de las implicaciones del actual modelo de política pública que tiende a recortar recursos a la educación superior y priorizar el gasto para la educación básica. Medidas como el subsidio a la demanda, las bolsas de asignación externa de presupuesto, las restricciones de gasto público, la congelación salarial, etc., explícitas en el actual Plan Nacional de Desarrollo, indican que el Estado espera de las universidades públicas un mayor compromiso en la eficiencia y la ampliación de la cobertura, dentro de las mismas o peores condiciones de financiamiento. Esto se cierne como una amenaza grave, puesto que implica una sobrecarga de demandas al tiempo que se sustraen recursos para el funcionamiento de la universidad y se socavan las bases de su estabilidad y la renovación de sus recursos humanos.

Ahora bien, en este marco de política pública es fundamental la capacidad de transformación de la cultura organizacional. En el escenario tendencial la cultura dominante es reactiva y tiende al control en lugar de la innovación, no facilita la creación de alternativas, es de alta burocratización y centralización y genera enorme resistencia al cambio. Este tipo de cultura puede mantenerse mientras la universidad tenga garantizada la asignación presupuestal para su funcionamiento. Pero en un entorno diverso, si no hay acciones proactivas la Universidad se quedaría paulatinamente sin recursos y correría el riesgo de perder sus fortalezas.

El paso a un escenario de mejoramiento implica la formulación y puesta en práctica de una serie de políticas de corto, mediano y largo plazo, que orienten el quehacer universitario en forma sostenida y que, en conjunto, constituyen un proceso deliberado de cambio institucional. El salto institucional hacia una nueva dimensión de excelencia, sostenibilidad y conectividad representa un cambio profundo de las formas de pensar y de las prácticas de gestión y de relación entre los miembros de la comunidad universitaria en su conjunto. Es ilusorio pensar que con más de lo mismo se puede alcanzar un salto semejante. Sería necesario hacer un esfuerzo para pasar a unos procesos menos coercitivos y más políticos, vale decir, basados en la construcción colectiva y el respeto a unas normas elementales de convivencia (derecho al trabajo; derecho a la vida, honra y bienes; derecho a la educación, etc.).

Una conducta de resistencia radical a las nuevas políticas públicas, que nos ofrezcan alternativas a los problemas reales de aumento de la cobertura, confrontaría a la Universidad con el Estado, generaría riesgos para la gobernabilidad e influiría en su fragilidad. El Estado tendería a desentenderse del financiamiento o a intervenir la institución por situaciones de orden público, cuestiones políticas y eficiencia en la asignación de recursos. En cambio una combinación inteligente de conductas de supervivencia, adaptación y resistencia reflexiva, mediante la constitución de un portafolio de acciones estratégicas frente al tema, permitiría abrir un mayor espacio de trabajo.

De este modo, solo una comunidad universitaria unida, dispuesta a asumir diferentes conductas y cambiarse a sí misma, tiene mayores probabilidades de responder activa y efectivamente a este momento histórico.

Desafíos para pasar al escenario de la “Universidad en Sintonía”

Para que la universidad se sintonice consigo misma y logre obtener sinergia o cooperación constructiva entre sus diferentes estamentos, es necesario que afronte sus principales desafíos:

Excelencia

• Conservar, fortalecer y consolidar los núcleos de excelencia a través de la renovación generacional y los incentivos a la productividad.
• Asegurar una cultura de excelencia y calidad en toda la institución y todos sus procesos.
• Desarrollar una Gestión estratégica de talento humano en todos los niveles de la institución.
• Establecer relaciones activas entre Facultades, grupos y centros de investigación.
• Fomentar la pertenencia a redes y comunidades académicas nacionales e internacionales.

Sostenibilidad

• Generar recursos de inversión.
• Desarrollar la capacidad de respuesta, negociación y cabildeo institucional.
• Mejorar sustancialmente la efectividad y capacidad de gestión institucional (eficacia y eficiencia).
• Asumir una cultura y comportamiento de carácter prospectivo y estratégico, de alerta institucional permanente, de anticipación frente a los problemas y de diseño de escenarios de actuación en lugar de reaccionar pasiva y tardíamente frente a las señales de cambio.

Conectividad

• Recuperar la plena confianza del sector externo hacia la universidad.
• Preparar, desde la Dirección Universitaria, para que la institución se vuelque en forma efectiva y significativa hacia su entorno.
• Modernizar Regionalización.
• Avanzar más hacia la internacionalización de la Universidad.

Democracia y convivencia

• Impulsar un nuevo modelo de Gestión Universitaria para que la Dirección Universitaria vea su gestión institucional como un trabajo de dirección y orientación y no como un mero trabajo de gobierno universitario.
• Formar comunidad y cultura universitaria, promover interlocución interestamentaria (estudiantes, trabajadores, profesores, directivos).
• Disminuir los costos, la intensidad y el tiempo de los conflictos.

Implicaciones para el cambio de la cultura organizacional

La dimensión crítica a trabajar es la de democracia interna y autonomía, sin la cual es sumamente difícil alcanzar logros en las otras dimensiones. No se trata solamente de que el Rector y el Consejo Académico puedan tomar decisiones acerca de la universidad, sino también de que la comunidad universitaria, a través de sus estamentos, pueda expresar y llevar a cabo unas políticas colectivas, entendiendo por tales unas políticas que hayan surgido de un proceso de participación, comunicación y diálogo entre los diversos estamentos de la institución. El concepto de gobernabilidad se relaciona según Matus (1987) con el de capacidad de gobierno y el de proyecto de gobierno. Esto implica elevar la capacidad de todos los gestores y profesores universitarios para trabajar en equipo, agilizar procesos de toma de decisiones estratégicas y diseñar y validar un proyecto de gobierno serio, estructurado, apropiable por toda la comunidad universitaria, que oriente la institución a corto, mediano y largo plazo.

A su vez, esta transición conlleva la necesidad de construir una cultura de planificación institucional, para darle mayor flexibilidad, capacidad de respuesta oportuna, una perspectiva más profunda y realista del entorno, y un arraigo más fuerte de identidad de la comunidad universitaria.

Esta cultura de la planeación implica una fuerte transformación de la manera como se toman las decisiones estratégicas, de las capacidades de trabajo en equipo, coordinación, anticipación y gerencia del cambio y de los modelos mentales acerca de la relación entre la administración y la academia. Esta transición implica un paso del pensamiento simple al pensamiento complejo que conlleva un acercamiento más efectivo a la realidad (Morin, 1999). También requiere un grado mayor de flexibilidad e integración de la organización, tanto hacia adentro como hacia fuera. La nueva práctica exige una mayor capacidad de conocimiento de la realidad e imaginación para plantear desarrollos posibles en el entorno y construir alternativas consecuentes.